Valmentava johtaminen on jatkuva, vuorovaikutteinen ja muotoutuva prosessi, jossa tunnistetaan osaamista, kehitetään toimintaa yhdessä ja hyödynnetään kunkin työntekijän vahvuudet organisaation hyväksi. Valmentavan esimiehen tärkein tehtävä on yksikön yhteisen osaamisen tunnistaminen ja sen kehittäminen. Jatkuvaan oppimiseen, hyvien käytäntöjen jakamiseen ja yhteiskehittämiseen tarvitaan tueksi verkostoitumista. Organisaatiot eivät pärjää yksin, sillä menestymisen edellytyksenä on monipuolinen yhteistyö eri yritysten ja osaamista tuottavien yksiköiden kesken.
Strategialähtöinen osaamisen kehittäminen tähtää organisaatioiden parantuneeseen suorituskykyyn ja osaamisen varmistamiseen [1]. Osaamisen tason tunnistamisen lähtökohdat ovat Kärkkäisen ja Tikkasen [2] tutkimuksen mukaan esihenkilöiden ja henkilöstön välisessä toimivassa vuorovaikutuksessa. Lisäksi tarvitaan tervettä organisaatiokulttuuria ja palautekulttuurin jatkuvaa kehittämistä.
Strategisen osaamisen tunnistaminen edellyttää, että organisaatiossa kaikilla on tietoa strategian ja vision sisällöistä sekä keinoista päästä tavoitteisiin. Esihenkilö-alaiskeskustelujen aikana tarkastellaan osaamistasoa ja samalla kiinnitetään huomiota mahdollisiin osaamistasossa tapahtuneisiin muutoksiin. [2]
Osaamisen hyödyntämisen esteenä on muun muassa yhteisen ajan vähyys esihenkilöiden ja henkilöstön kesken, mikä estää osaamisen tunnistamisen ja siten sen hyödyntämisen koko organisaation hyväksi. Osaamistason tunnistaminen edellyttää riittäviä työvoimaresursseja. Osaamistasoa voidaan kuvata osaamiskartoituksilla sekä kehityskeskusteluiden ja avoimen keskustelukulttuurin kautta. [2]
Strategia ohjaa osaamisen tunnistamista ja kehittämistä
Osaamisen tunnistaminen on avainasemassa valmentavan johtamisen toteuttamisessa. Lähijohtamistyön ja valmentavan johtamisen näkökulmasta osaamisen aktiivinen kehittäminen on se strateginen osa-alue, jolla on vaikutusta organisaation menestymiseen. [2] Osaamisen vahvistaminen strategisilla osa-alueilla on avain tulokselliseen työhön. [3]
Osaamisen tarve tulee olla tiedossa ja aukikirjoitettua. Puuttuvan osaamisen tunnistaminen on vasta tämän jälkeen mahdollista. Olemassa olevan osaamisen tunnistaminen, nähtävissä olevat osaamispuutteet ja osaamisen käyttöaste on oltava esihenkilöllä tiedossa. [2] Kuviossa 1 esitetään osaamisen johtamisen merkitys strategisen toiminnan näkökulmasta.
Osaamisen johtamiseen liittyvät kiinteästi työelämäosaamisen käsitteet, joita ovat kompetenssi, kvalifikaatio ja ammattitaito. Henkilöstöltä tulevan tiedon kautta strategian muutostarpeita peilataan osaamiseen ja sen kehittämisen kohteisiin. Työelämäosaamisen käsitteissä kuvataan henkilöstön osaamisen näkökulmaa kyvyistä sekä valmiuksista suoriutua työtehtävistä (kompetenssi), työn asettamista vaatimuksista, joita tulee hallita (kvalifikaatio) sekä näiden asioiden mahdollistamaa kykyä eli ammattitaitoa. [4]
Strategiaan pohjautuvalla ja osaamisen huomioivalla toiminnalla haetaan vastinetta yrityksen menestymiselle. Osaava ja uudistusmyönteinen henkilökunta mahdollistaa joustavuudellaan kehittymisen ja paremman suorituskyvyn säilymisen. [5]
Osaamisen tunnistaminen lähtee jo rekrytoinnista. Sitä käynnistäessä esimiehellä tulee olla tiedossa, mitä osaamista rekrytoinnilla haetaan. Strategia linjaa sen, mihin organisaatio perustaa menestyksensä ja minkälaista osaamista organisaatio tarvitsee menestyksen varmistamiseksi.
Osaamisen arvostaminen lisää työhyvinvointia ja työhön sitoutumista. Nämä myös lisäävät työnantajan houkuttelevuutta rekrytointivaiheessa. Uudella rekrytoinnilla haetaan kokonaisuuden hallintaa ja tulevaisuuden tarpeita vastaavaa osaamista. Osaamisen ylläpitämiseksi ja lisäämiseksi voidaan hankkia räätälöityjä koulutuksia koulutusorganisaatioyhteistyön kautta. Osaava henkilöstö on paras mainos työnantajalleen.
Osaamisen johtamisen ohella valmentava johtaminen on tiimien itseohjautuvuuden tukemista, jolla vaikutetaan myös henkilöstötuottavuuteen. Henkilöstötuottavuus tarkoittaa strategiaan kirjattuja mitattavia asioita, joiden vaikutusta pidetään organisaation menestymisen kannalta tärkeinä. Tuottavaan johtamiseen liittyvät myös tehokkaat prosessit. Näitä ovat esimerkiksi rekrytointi, perehdytys, osaamisen jatkuva kehittäminen ja tärkeimpänä johdon strategiatyö. [6]
Tulevaisuuden osaamistarpeisiin vastataan valmentavalla johtamisella
Valmentavan johtamisen käyttöönotto hyödyttää työntekijän ja esihenkilön lisäksi koko organisaatiota. Jatkuvan oppimisen mahdollistuessa työntekijöiden työhyvinvointi kasvaa ja he sitoutuvat työyhteisöönsä aiempaa paremmin. Osaamisen lisääntyessä myös organisaation tuottavuus kasvaa. [7] [8] Organisaation tuottavuutta edeltää selkeästi suunniteltu ja organisoitu osaamisen kehittäminen. Lisäksi osaamisen kehittyminen on myös seurausta hyvästä tuottavuudesta.
Valmentava johtajuus tukee osaamisen johtamista ja sen myötä organisaation strategiaa ja tavoitteiden saavuttamista. Lähijohtamisessa korostuvat henkilöstön motivointi ja kannustaminen osaamisen kehittämiseen. Valmentavan johtamisen keinoin esihenkilö tukee ja kannustaa tiimiään samalla, kun hän tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista sekä jatkuvaa oppimista. [2]
Onnistunut johtaminen ja tiimien toimivuus sekä vähäinen työntekijävaihtuvuus ovat vetovoimatekijöitä rekrytoinnissa. Vetovoimaiset organisaatiot ylläpitävät suunnitelmallisesti henkilöstönsä osaamista ja tukevat myös pitkiä työuria. Valmentava johtajuus on vahva tuki jatkuvassa osaamisen kehittämisessä. Valmentavaan johtajuuteen kuuluu oleellisesti läsnä oleva tuki ja jatkuva vuorovaikutus henkilöstön kanssa. Toistuvien keskustelujen myötä myös osaamistason muutokset näyttäytyvät yksilötasolla ja esihenkilö voi puuttua niihin välittömästi. [2]
Osaamisen uudistamista yhteiskehittäen
Yritysten elinvoimaisuus on riippuvainen alueellisten verkostojen kyvystä kehittää osaamista yhdessä. Yhteiskehittämistä tehdään paljon tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan muodossa. Toiminta verkostoissa tuottaa parhaimmillaan verkostomaista yhdessä oppimista, osaamisen uudistumista ja uusien innovaatioiden syntymistä. Vakiintuneiden yhteistoiminnan mallien luominen alueilla vaatii kuitenkin entistä parempaa koordinointia ja johtamista. [1] [9]
Osaamisen kehittämisen tulisi perustua osaamisen määrittelyyn, tarpeenmukaisiin koulutusinterventioihin sekä osaamisen muutoksen arviointiin. Myös koulutusten täytyy olla laadukkaita ja niiden täytyy kohdentua tunnistettuihin osaamisvajeisiin. [10]
Oppimisuudistuksen näkökulmasta tutkintokoulutusten lisäksi työelämässä tarvitaan erityisesti muunto-, täydennys- ja erikoistumiskoulutuksia. Korkeakoulut avaavat aiempaa monipuolisempaa koulutustarjontaa työelämälle ja ne tulevat toimimaan jatkuvan oppimisen alustoina. Samalla työpaikat toimivat entistä enemmän opiskelijoiden oppimisympäristöinä. [11] Tulevaisuuden osaamista tuotetaan organisaatiorajat ylittäen muuttuvassa työelämässä ja muissa oppimisen paikoissa. [9]
Jatkuva oppiminen tukee työelämän uudistumista
Tulevaisuuden osaamisen tarpeita on ennakoitava ja rekrytoinnissa on tärkeää huomioida hakijan osaamisen lisäksi kyky ja halu kehittyä sekä oppia uutta. Kärkkäisen ja Tikkasen mukaan [2] valmentavalla johtamisella voidaan edistää osaamisen tunnistamista ja sen ylläpitämistä. Tämä tukee myös organisaatioiden menestystä ja sen myötä alueellista vetovoimaa.
Oppimisen kulttuuri syntyy työntekijöiden, työnantajien ja kouluttajien yhteistoiminnassa. Koulutusjärjestelmän tehtävänä on tukea työelämän uudistumista. Yhteiskehittämällä voidaan suunnitella jatkuvaa oppimista palvelevia opintokokonaisuuksia tulevaisuuden osaamistarpeita ennakoiden. Jo tänään on tiedettävä, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. On myös tehtävä päätöksiä siitä, millaista osaamista halutaan kehittää ja millä tavalla oppiminen tehdään mahdolliseksi, sillä tehdyillä valinnoilla rakennetaan työelämään ja yhteiskuntaan kestävää tulevaisuutta. [8] [9]
Jatkuvan oppimisen koulutuspolitiikka nähdään työelämässä taloudellisen kilpailukyvyn ehtona, mutta myös jokaisen henkilökohtaisena oikeutena kehittää omia taitojaan ja kykyjään. [12] Työn sisällön, työvälineiden ja toimintaympäristöjen muutoksissa toimintatapoja on uudistettava, mikä vaatii uuden oppimista sekä henkilöstöltä että johdolta.
Osaamisen johtamisen merkitys korostuu sekä strategisen johtamisen tasolla että lähijohtamistyössä. Henkilöstön osallistuminen strategian laadintaan sekä sen mukaisten toimenpiteiden toteuttamiseen mahdollistaa osaamisen hyödyntämisen tulevaisuuden tarpeiden ja kehityssuuntien innovoinnissa. Lisäksi osallistuminen edistää osaamisen vahvuuksien ja osaamisvajeiden tunnistamista. [13] [14]
Valmentava johtaminen luo osaamispääomaa
Artikkelissa on hyödynnetty ”Valmentavan johtamisen käytännöt – Valmentavan johtamisen käyttöönotto Ylä-Savon SOTE kuntayhtymän kotihoidon yksiköissä” – YAMK-opinnäytetyötä, jossa laadittiin ”Valmentavan johtamisen käyttöönoton käsikirja”. Siinä tuodaan esiin menetelmiä, joiden avulla esihenkilö voi tukea henkilöstöä innovatiivisuuteen sekä strategialähtöiseen kehittymiseen. Tällainen menetelmä on esimerkiksi kannustavan keskustelun malli, jossa esihenkilö tukee ja ohjaa työntekijää kehittämään toimintaansa kohti strategiaa.
Esihenkilö, joka toteuttaa valmentavaa johtamista ja huomioi samalla strategian, mahdollistaa oppimisen ja kehittymisen. Valmentava johtaja tunnistaa tiimin ja yksilöiden kyvykkyyden sekä yksikön toimivat käytännöt. Vuorovaikutus henkilöstön kanssa on jatkuvaa, mikä mahdollistaa työntekijälle mahdollisuuden oivaltaa vahvuutensa ja kehittymisen kohteet työssään. Valmentava johtaminen tukee näin ollen osaamisen ja vastuunkannon kehittämistä sekä toimintatapojen uudistamista. [2]
Tämän myötä henkilöstö sitoutuu toimintaan ja alkaa tuottamaan innovatiivista tietoa vastavuoroisesti työtovereiden sekä esihenkilöiden kanssa. Henkilöstön mukaan ottaminen kehittämistoimintaan on yksi keskeisimmistä tavoista sitouttaa yritykseen. Mikäli työntekijä kokee itsensä tärkeäksi, hän alkaa tuomaan osaamistaan näkyvämmin esille.
Kuunteleva ja keskusteleva valmentava johtaminen mahdollistaa osaamisen ja osaamisvajeiden tunnistamisen sekä avautumisen yhteistyöhön myös organisaation ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Onnistunut johtaminen edellyttää, että nämä käytännöt näkyvät päivittäisessä toiminnassa ja ne ovat tiedossa kaikilla työntekijätasoilla.
Alueellisen osaamisen monipuolinen ja aktiivinen hyödyntäminen toimijoiden kesken mahdollistaa ainutlaatuisen osaamiskeskittymän. Valmentavan johtamisen avulla vahvistetaan osaamispääomaa. Nykytilanne vaatii avoimempaa asennetta alueelliseen yhteistyöhön. Verkostoissa syntynyttä omaamispääomaa voidaan hyödyntää yhteisten alueellisten strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Yhteiskehittäminen on avain menestykseen
Tulevaisuuden työelämää ollaan uudistamassa tässä ja nyt. Kun työelämän muutoksiin varaudutaan ennakoivasti, tulevaisuutta koskevat käytännöt ja innovaatiot löytyvät verkostoista ja niiden rajapinnoilta. Yksittäinen verkoston toimija ei osaa kaikkea, eikä kukaan hallitse muutosta yksin. Tähän tarvitaan yhteiskehittämistä ja innovointia uudenlaisissa osaamisyhteisöissä, joissa on mukana toimijoita yrityksistä, organisaatioista ja koulutusorganisaatioista.
Mukaan tarvitaan henkilöstöä, joka haluaa kehittyä, kehittää ja oppia uutta. Vaikka jatkuvan oppimisen mahdollistaminen saattaakin haastaa työelämää, johdon kannattaa nähdä koulutus sijoituksena parempaan suorituskykyyn ja kestävään tulevaisuuteen. Menestyvät yritykset tarvitsevat osaavia työntekijöitä alueen oppilaitoksista. Maakunnallinen vetovoima kasvaa osaamisen lisääntymisen myötä.
Nykyajan työelämässä tarvitaan esihenkilöitä, jotka perustavat toimintansa strategiaan, suhtautuvat työntekijöihinsä valmentavalla asenteella innostaen ja kannustaen heitä ja haluavat olla mukana organisaatiorajat ylittävässä yhteiskehittämisessä sidosryhmiensä kanssa.
Kärkkäinen Tiina, esihenkilö
Ylä-Savon SOTE kuntayhtymä
Tikkanen Paula, projektityöntekijä
Maatalousyrittäjien eläkelaitos
Kiviniemi Liisa, yliopettaja
Oulun ammattikorkeakoulu, Sosiaali- ja terveysalan yksikkö
Savolainen Katri, lehtori
Savonia-ammattikorkeakoulu, Jatkuvan oppimisen tulosyksikkö
Artikkeli perustuu opinnäytetyöhön: Kärkkäinen, T. & Tikkanen, P. 2021. Valmentavan johtamisen käytännöt – Valmentavan johtamisen käyttöönotto Ylä-Savon SOTE kuntayhtymän kotihoidon yksiköissä. Oulun ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202103223682
Lähteet
[1] Piirainen, K., Järvelin, A-M., Koskela, H., Lamminkoski, H., Halme, K., Laasonen, V., Talvitie, J., Manu, S., Ranta, T., Haavisto, I., Rissanen, A. & Leskelä, R-L. 2019. Toimintamalleja sosiaali- ja terveysalan tutkimuksen, kehittämisen ja innovaatiotoiminnan edistämiseen. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:55. Valtioneuvosto, Helsinki. Hakupäivä 7.10.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-784-0
[2] Kärkkäinen, T. & Tikkanen, P. 2021. Valmentavan johtamisen käytännöt – Valmentavan johtamisen käyttöönotto Ylä-Savon SOTE kuntayhtymän kotihoidon yksiköissä. Oulun ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Hakupäivä 2.5.2021. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202103223682
[3] Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen J. 2019. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimus. Hakupäivä 20.4.2021. https://www.ossiaura.com/htj2018.html
[4] Hanhinen, T. 2010. Työelämäosaaminen. Kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Hakupäivä 28.4.2021. http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8290-8
[5] Juuti, P. 2016. Johtamisen kehittäminen. Juva: Bookwell Oy, 125–126.
[6] Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. 2020. Itseohjautuvuuden johtaminen 2020- tutkimusraportti. Trinket Oy, Helsinki. Hakupäivä 20.4.2021. https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf
[7] Viitala, R. & Jylhä, E. 2019. Johtaminen – keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Keuruu: Otava, 266.
[8] Aura, O., Eskelinen, J., Ahonen, G. & Kuosmanen, T. 2019. Johtaminen ja tuottavuus. Henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Aalto-yliopiston julkaisusarja 1/2019. Tieto- ja palvelujohtamisen laitos. Unigrafia Oy: Helsinki. Hakupäivä 20.4.2021. https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/aalto_publication_series_crossover_2019_001.pdf
[9] Sitra. 2021. Osaamisen aika. Hakupäivä 20.5.2021. https://www.sitra.fi/aiheet/osaamisen-aika/
[10] Kangasniemi, M., Hipp, K., Häggman-Laitila, A., Kallio, H., Karki, S., Kinnunen, P., Pietilä, A., Saarnio, R., Viinamäki, L., Voutilainen, A. & Waldén, A. 2018. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018. Valtioneuvoston kanslia, Helsinki. Hakupäivä 7.10.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-545-7
[11] Opetus- ja kulttuuriministeriö. 2021. Jatkuva oppiminen. Hakupäivä 20.5.2021. https://minedu.fi/jatkuva-oppiminen
[12] Opetus- ja kulttuuriministeriö. 2018. Työn murros ja elinikäinen oppiminen. Elinikäisen oppimisen kehittämistarpeita selvittävän työryhmän raportti. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2018:18, Helsinki. Hakupäivä 7.10.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-263-552-5
[13] Melin, H. & Saari, T. 2019. Työn ja työelämän tutkimuksen muuttuvat maailmat. Teoksessa T. Heiskanen, S. Syvänen & T. Rissanen (toim.) Mihin työelämä on menossa? Tutkimuksen näkökulmia. Tampere: Tampere University Press.
[14] Seitz, T.A. 2018. Leadership in the Next Decade: Data Analytics – Transforming Information to Knowledge, 169-195. Teoksessa B. Thakkar (toim.) The Future of Leadership. Cham: Palgrave Macmillan.
Vastaa
Sinun täytyy kirjautua sisään kommentoidaksesi.