Takaisin kokoomateoksen etusivulle
Työyhteisöviestinnällä tarkoitetaan organisaatioiden sisällä tapahtuvaa tiedon ja kokemusten vaihtoa ja keskustelua, jota tarvitaan tehtävistä ja velvoitteista suoriutumiseen. Artikkelissa selvitetään, miten työyhteisöviestintä toimii kahdessa Suomen parhaat työpaikat 2020 -tutkimuksessa menestyneessä yrityksessä muutenkin kuin yksipuolisena tiedon jakamisena ja miksi henkilöstön sitouttaminen siihen on koettu molemmin puolin kannattavana.
Työyhteisöviestintää kutsutaan myös sisäiseksi viestinnäksi. Vuorovaikutuksellisella viestintäkulttuurilla luodaan me-henkeä ja yhteisöllisyyttä sekä yhteenkuuluvuuden kokemusta. [1] Vaikka työyhteisön kaikki jäsenet eivät olisikaan viestinnän ammattilaisia, tulisi jokaisen silti osallistua työyhteisöviestintään ainakin kysymällä ja ottamalla asioista selvää sekä jakamalla omia ajatuksia. [2]
Vastuuta ei voi ulkoistaa
Markkinointitoimisto Aava & Bangissa työntekijöiden osallistaminen viestintään on luonteva tapa toimia. Henkilöstöjohtaja Hanne-Mari Miskalan mukaan työntekijät ovat sisäisen viestinnän käytäntöjen ja yhteisen suunnan avulla sitoutuneempia ja innostuneempia työstä.
”Osallistamisen kokemus saa tuntemaan, että omalla tekemisellä voi vaikuttaa. Parhaimmillaan se saa ottamaan vastuuta ja viemään asioita eteenpäin. Kun tuntee voivansa vaikuttaa, tyytymättömyyttä on vähemmän. Osallistaminen vaatii kuitenkin paljon aikaa ja tietoista ylläpitoa”, Miskala kertoo.
Projektipäällikkö Taru Latvala kokee sisäisen viestinnän toimivan hyvin noin 40 työntekijän yrityksessä, joka toimii kolmella paikkakunnalla.
”Koen, että meillä kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet osallistua, oli millä toimistolla tahansa. Välineet ja tavat viestiä ovat kaikille tutut. Meillä on hyvin jalkautettu se, että jokaisen tehtävänä on huolehtia sisäisestä viestinnästä.”
Miskala kertoo jatkuvan vuoropuhelun olevan kaiken tekemisen ja kehittymisen mallina.
”Korostamme sitä, että jokaisella työntekijällä on vastuu sisäisestä viestinnästä. Kaikkien tulee pitää toiset kartalla, vaalia hyvää ilmapiiriä ja auttaa kaveria onnistumaan. Sitä ei voi ulkoistaa keneltäkään.”
Latvala kokee kaikkien osallistuvan sisäiseen viestintään.
”Osa on toki aktiivisempia kuin toiset. Itse osallistun esimerkiksi tiimin chatissa, somessa ja palavereissa. Priorisoin yhteisiä hetkiämme ja pyrin olemaan paikalla, vaikka olisi kiire.”
Hän näkee myös johdon roolin tärkeänä.
”Johdon tulee olla aktiivinen viestinnän mahdollistamisessa ja johtaa omalla esimerkillä viestimällä avoimesti, olemalla läsnä ja rohkaisemalla viestimään”, Latvala sanoo.
Miskalan mukaan johdon tehtävänä on luoda raamit, priorisoida kehittymisalueet sekä ylläpitää sovittuja käytänteitä ja varmistaa sovitun mallin mukaisesti toimiminen.
Psykologinen turvallisuus on tärkeää
Latvalan mukaan lähtökohtana hyvälle sisäiselle viestinnälle on se, että välineet ja kanavat ovat toimivia ja niiden käyttöön perehdytetään kunnolla, jotta viestintä ei jää kiinni osaamisesta tai uskaltamisesta.
”Meillä myös psykologinen turvallisuus koetaan tärkeänä, ja mielestäni se toteutuu hyvin. Sillä on iso merkitys toimivan sisäisen viestinnän rakentamisessa.”
Miskalan mukaan tärkeää on se, että työntekijät ovat menossa yhteiseen suuntaan samalla arvopohjalla.
”Haluamme hyödyntää jokaisen vahvuudet ja antaa jokaiselle mahdollisuuden osallistua omalla tavallaan.”
Jotta työntekijät haluavat osallistua, heidän on koettava saavansa siitä jotain arvoa.
”Iso kannustin on se, että kaikki osallistuvat aktiivisesti keskusteluun, esiin nousevat asiat menevät eteenpäin ja niihin reagoidaan niiden vaatimalla tavalla. Meillä on myös tosi tärkeässä roolissa arjen ilojen ja onnistumisten jakaminen”, Latvala kertoo.
Työntekijä haluaa tulla kuulluksi ja huomioiduksi
Koronapandemian takia etätöihin siirtyminen korosti sisäisen viestinnän merkitystä.
”Monet sisäisen viestinnän käytänteistämme perustuvat yhteisiin hetkiin toimistolla. Kun emme ole voineet nähdä, meidän on pitänyt miettiä yhteisöllisyyttä ylläpitävät käytännöt uusiksi. Saamme voimaa kasvokkain kohtaamisista, ja niiden puute on vaikuttanut työyhteisöömme”, Miskala sanoo.
Etätöihin siirtyminen kuitenkin tehosti yrityksen sisäistä viestintää.
”Tieto on liikkunut vahvemmin toimistojen välillä, kun se on tuotu digikanaviin. Kävimme myös hyviä keskusteluita siitä, miten mahdollistaa kohtaamiset etäaikana. Niistä kehittyivät esimerkiksi etäaamukahvit ja -after workit”, Latvala kertoo.
Aava & Bang valittiin vuonna 2020 Great Place to Work -listauksessa Suomen parhaaksi ja Euroopan kolmanneksi parhaaksi työpaikaksi pienten organisaatioiden sarjassa.
”Vaikka tuntuu, että kaikki on aina kesken ja kaiken voisi tehdä paremmin, olen ylpeä näistä palkinnoista. Ne ovat osoitus siitä, että olemme jo tehneet jotain oikeaan suuntaan”, Miskala sanoo.
Latvala on työntekijänä tyytyväinen yrityksen sisäiseen viestintään.
”Tuntuu, että minut on kuultu ja huomioitu ja olen arvostettu. Ne ovat työpaikan peruspilarit. Etätyönkin aikana sisäinen viestintä on säilynyt aitona, toimivana ja ajantasaisena. Siitä huomasi, että meillä on panostettu siihen jo etukäteen.”
Linnanmäellä työyhteisöviestintää ohjaavat arvot ja yhdessä tekeminen
Linnanmäen markkinointiviestintäjohtaja Rilla Engblom kertoo heillä työyhteisöviestinnän tarkoittavan muun muassa Lintsi-hengen luomista. Linnanmäki on Suomen vanhin huvipuisto, jonka henkilökunta koostuu noin 70 vakituisesta työntekijästä ja jopa noin 600 kausityöntekijästä. Engblom korostaakin, että työntekijöiden on tärkeää tietää omat tehtävänsä ja vastuunsa, mutta myös mitä muualla työyhteisössä tapahtuu.
”Johdon näkökulmasta yksi työyhteisöviestinnän tärkeimmistä tehtävistä on viestiä olemassaolon syistä ja tärkeydestä, jotta jokainen ymmärtäisi niin sanotun ison kuvan eli Linnanmäen mission (kerätä varoja lastensuojelutyölle), vision ja strategiset painopistealueet. Arvomme ohjaavat viestintäämme vuorovaikutukselliseen suuntaan, kuten että olemme hupimestareita, pelaamme yhdessä, kehitämme intohimoisesti, hauskuutamme vastuullisesti”, Engblom kuvailee.
HRD-asiantuntijana (Human Resource Development) Linnanmäellä työskentelevä Jukka-Pekka Kantala vahvistaa Engblomin näkemyksiä kertomalla, että heillä arvot ja strategia näkyvät jokapäiväisessä viestinnässä. Keskeisimmäksi linkiksi Kantala mainitsee niin sanotun avoimet ovet -ajattelun, eli helposti lähestyttävät esimiehet kautta linjan, jolloin mahdollisuus kaksisuuntaiseen dialogiin on aina olemassa.
”Kaksisuuntainen viestintä on keskeinen osa työyhteisössä toimimista. Se toimii palautteena myös johdon suuntaan.”
Keinoiksi vuorovaikutuksellisen viestintäkulttuurin rakentamiseen Kantala vinkkaa työyhteisön oman kielen, kuten sanonnat ja termit, osallistumisen huomioimisen, palkitsemisen sekä viestintäalustan helppouden ja sopivuuden kyseessä olevalle työyhteisölle. Linnanmäellä onnistuneista vuorovaikutuskanavista Kantala mainitsee ”chättilän”, joka toimii aktiivisena keskustelupalstana intrassa koko työyhteisön kesken, asemaan, nimikkeeseen tai työuran kestoon katsomatta. Linnanmäellä on käytössä myös ihan omaa sisäpiiritermistöä, kuten työhuvinvointi, Lintsi-henki ja hupimestarit.
Johtamiseen on löydyttävä intohimoa ja aikaa
Engblom kertoo, että Linnanmäellä johtamistyöhön ja johtamiseen on panostettu.
”Parhaimmillaan esimiesten ajasta puolet tulisi käyttää johtamiseen, kuten työn ohjaamiseen, palavereihin, kehityskeskusteluihin, yhteisiin kahvihetkiin ja yleisesti läsnäoloon. Arvostuksen kokemus syntyy läsnäolosta ja kiireettömyyden tunteesta.”
Linnanmäen työntekijöillä on monia eri mahdollisuuksia osallistua työyhteisöviestintään sekä myös sen kehittämistyöhön.
”Organisaatiomme luonne niin kutsuttuna kausiorganisaationa edellyttää erilaisia työkaluja ja keinoja. Keskiössä ovat kuitenkin olleet yhteiset tapaamiset, joissa viesti liikkuu molempiin suuntiin ja osallistuminen on koettu luontevaksi”, Kantala kertoo.
Engblom uskoo hyvän viestinnän parantavan työtyytyväisyyttä, työmotivaatiota ja työhyvinvointia.
”Uskomme, että hyvän viestinnän kautta parannamme työntekijäkokemusta, joka taas vaikuttaa suoraan asiakaskokemukseen. Linnanmäellä tietoa ei säännöstellä, vaan keskeneräisistäkin asioista viestitään luottamuksella, jotta asioihin osataan varautua ja osallistua niiden suunnitteluun”, Engblom sanoo.
Haasteeksi hyvän työyhteisöviestinnän toteuttamiseen Engblom mainitsee ajanpuutteen.
”Nopea ja ketterä päätöksenteko haastaa viestinnän tavoittamaan henkilöstön ajantasaisesti ja yhtäläisesti. Fyysiset kohtaamiset ja tapahtumat ovat meillä merkittävässä roolissa, sillä esimerkiksi puhelimen käyttö kesken asiakaspalvelutyön huvipuistossa saattaa olla turvallisuusriski ja sen käyttö siksi kiellettyä joissain työtehtävissä, kuten esimerkiksi huvilaitetyöntekijöillä kesken laiteajojen.”
”Koronan myötä tullut kulttuurimuutos yhdessä tekemiseen ja tapaamiseen asetti haasteita. Poikkeuksellisessa pandemia- ja etätyötilanteessa opittiin kuitenkin paljon uusista tavoista tehdä työtä yhdessä digitaalisesti ja huomattiin myös tiettyjen kanavien hyödyllisyys ja tehokkuus”, Engblom toteaa.
”Keskeisin muutos korona-aikana oli digiloikka etätöihin siirryttäessä. Mutta vaikka yhdessä oleminen ja yhdessä tekeminen on muuttunut, on vuorovaikutuksellisuus säilynyt läpi koronankin”, Kantala kiteyttää.
Työyhteisöviestintä edellyttää avointa vuorovaikutusta työntekijöiden ja johdon välillä
Haastatteluiden pohjalta on kiistatta selvää, että toimiva työyhteisöviestintä koetaan organisaatioissa motivaation ja yhteishengen kohottajana. Vuorovaikutuksellisen organisaatiokulttuurin syntyminen ei kuitenkaan ole itsestään selvää, vaan siihen tarvitaan työyhteisön tueksi viestinnän ammattilaisia sekä johdon esimerkkiä ja läsnäoloa.
Korona on haastanut työyhteisöjä viemällä aiemmin hyväksi koetut fyysiset tapaamiset verkkoon. Siitä on kuitenkin opittu uuttakin. Digitaaliset työvälineet ovat tulleet kertaheitolla tutummiksi, ja tiedon liikkuminen on tehostunut.
Aho Anne, viestintäasiantuntija
Oulun ammattikorkeakoulu, Viestintä, markkinointi ja yhteiskuntasuhteet -tiimi
Aho Maarit, viestintäasiantuntija
Suomen Pankki
Isomursu Pekka, yliopettaja, tutkintovastaava
Oulun ammattikorkeakoulu, Kulttuurialan yksikkö
Lähteet
[1] Juholin, E. 2017. Communicare! Viestinnän tekijän käsikirja, 47–48. Turenki: Infor.
[2] Työturvallisuuskeskus. 2016. Työyhteisöviestinnällä hyvinvointia. 2. uud. p. Hakupäivä 16.11.2020. https://ttk.fi/files/5128/TTK_Tyoyhteisoviestinnalla_hyvinvointia_2016.pdf
Haastattelut
Engblom, R. 2020. Markkinointiviestintäjohtaja. Linnanmäki. Haastattelu 30.11.2020.
Kantala, J-P. 2020. Human Resource Development. Linnanmäki. Haastattelu 28.11.2020.
Latvala, T. 2020. Projektipäällikkö. Aava & Bang Oy. Haastattelu 30.10.2020.
Miskala, H-M. 2020. Henkilöstöjohtaja. Aava & Bang Oy. Haastattelu 30.10.2020.
Vastaa
Sinun täytyy kirjautua sisään kommentoidaksesi.